집단사고의 위험성 극복사례 - 케네디 행정부와 쿠바 미사일 위기 by 용가리

 

 

 

 

 

 

출처 : 

http://blog.naver.com/acntaxyoo/60012236560

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▶ 케네디 행정부와 쿠바 미사일 위기

 

<자료원>

I.. I.Janis, Groupthink, 

Psychology Today, 5, p. 43, 1971.

2.. I.Janis, Groupthink, (2nd Ed.),

Houhton-Mifflin: Boston, MA, 1982.

 

미국의 ｢케네디｣ 행정부가 

1962년 10월 쿠바의 미사일 기지와 관련된

소련의 ｢후르시쵸프｣와의 핵전쟁 위험의 

대결에서 

어떤 혁신적 집단의사결정

기법으로 ｢후르시쵸프｣로 하여금 

쿠바에 설치한 미사일 기지를

철수하도록 하였는가에 대한 사례를 

다음에서 소개하고자 한다.

 

 

당시 ｢케네디｣ 행정부는 1961년에 

쿠바의 피그만(Bay of Pigs)을 

침공하려다 실패한 일이 있었다.

 

그 후 1년이 지나서 소련이 쿠바의 

｢카스트로｣ 정권과 제휴하여

쿠바 내에 핵탄두를 장치한 미사일을 

설치하고 있다는 사실을 첩보 비행을

통해 알아내고 

국가 안보위원회의 수뇌들을 불러들여 

쿠바에서의 미사일 철수에

대한 대책회의를 열고 있었다.

 

그런데 우리의 관심은 이 수뇌회의가 

1년 전의 피그만 침공 때와는

전혀 다른 집단의사결정의 과정을 거치면서 

쿠바의 미사일 위기를

미국의 성공으로 이끈 계기가 되었다는 것이다.

 

 당시 13일간 계속된 수뇌회의에서는 

가능한 대안들을 다 추출하여

그 결과에 대한 평가를 시도하였고 

초기에는 대대적인 공중 폭격을 하겠다고

소련을 위협하는 안을 가장 유력한 대안으로

제시하였으나 토의를 거듭한 후

결국은 ”해군에 의한 쿠바의 해상 봉쇄“가 

최선이라는 결론을 내리게 되었다.

 

｢후르시쵸프｣는 해상봉쇄를 해적행위로

비난하였지만 결국은 미사일을 

철수해 갔던 것이다.

 

여기에서 중요한 사실은 

케네디 대통령이 주재하는 수뇌회의의

”봉쇄” 의사결정이 성공적이었던 이유는 

피그만 침공의 의사결정 때와는

전혀 다른 회의절차를 사용하였기 

때문이라는 것이다. 

케네디의 혁신적 의사결정 절차는 

대부분 전통적 관료적 실무의

일상적인 결점을 피하는 것이었다.

 

다음의 네 가지 의사결정 절차가

관료적 병리 현상을 예방하는 데 

공헌을 하였다.

 

 

첫째는 참가자 역할을 새롭게 정의 한 것이다. 

즉 정책결정 집단의 멤버들은

새로운, 보다 광범위한 역할을 가지게 되었다. 

모든 참가자들은 “specialist"가 아닌

"generalist"로서의 기능을 수행하도록 

기대되어졌다.

 

즉 자신의 소속 부서만 

(즉 국무부, 국방부, C.l.A.등)대표하지 말고

현안 문제를 비판적으로 생각하는 

사람의 역할을 하면서 정책토론에 

참여하도록 하였다.

그들의 정책문제를 

전통적 관료적 방법에서처럼 

자신의 영역 또는 전문분야에만 한정시켜

논의하기보다는 전체로서의 정책문제를 

검토하는 책임을 부여받은 것이다.

 

더구나 대통령이 가장 신뢰하는 두 사람 

로버트 케네디 법무장관과 소렌슨 보좌관은 

지성적 감시자로서 이슈의 피상적 분석에서 

생기는 실수를 방지하기 위하여 

모든 주장들을 집요하게 추궁하도록 

부탁 받았다.

 

이러한 역할을 맡아 

일부 동료들로부터는 인기가 떨어지는 

불이익도 감수하면서 로버트 케네디 법무장관은 

날카롭게 지적하고 어떤 때는 예의가 

갖추어지지 않은 질문을 퍼붓기도 하였다. 

그는 의식적으로 악마의 변호인이 된 셈이었다.

 

소렌슨 또한 

실수를 방지하는 책임을 강하게 느낀 

나머지 국가안전에 영향을 미치는 

새로운 계획이 토론 중일 때는 

가능한 결점들을 찾아내느라

여러 날을 뜬눈으로 세우곤 하였다.

 

 

둘째의 변화는 

수뇌회의집단 분위기의 변화였다.

즉. 회의는 솔직하고 자유스런 토론으로 

이루어져야 한다는 회의방침에 따라

일반적 관례의 규칙은 중단되고,

집단에 아무런 공식적 의사일정이 

부과되지 않았다.

 

또한 의사결정의 핵심집단에 

가능한 정보의 영역을 넓히기 위하여,

각 부처의 대표와 외부 전문가가 초대되어 

그들의 견해를 말하고, 그들의 결론의 

근거에 대한 질문이 조심스럽게 던져졌다. 

또한 외부 전문가들이

침묵을 지키는 경향을 알고서 

집단 멤버들은 토론 중에 그들이 반응을

나타내도록 의식적으로 유도하였다.

 

 

세 번째의 변화는 소집단 회의의 활용이었다.

수뇌회의는 비판적 사고를 촉진시키기 위한 

특별한 조치로서 가끔 두 개의 소집단으로 

나뉘어 졌다. 

이 소위원회는 정책결정에 대하여 

독립적으로 따로 회의를 하고 난 후 

다시 모여 전체회의에서 토론하고 

상호 검토하였다.

백악관 참모들도 정책결정 소위원회에 

참석하고 또한 대통령과도 따로 만났다.

 

 

네 번째의 변화는 리더 없는 회의였다.    

케네디는 가끔 의도적으로 

정책결정 모임에서 빠졌다. 

특히 모든 가능한 대안이 처음으로 

토론되던 때의 초기 단계에서 참모들이 

문제를 파악하는데 부당한 압력을 받지 않도록 

대통령이 자신은 회의에 불참하였다.

 

로버트 케네디는 형인 대통령이 리더 없는 회의를 

몇 번 가지려는 결심을 후원하면서 

다음과 같은 견해를 표명하였다. 

“나는 회의석상에서 대통령과 주고받은 

토론내용이 덜 진실 되다는 느낌을 가졌다. 

대통령이 자신의 견해와 선호 측면을 제시함으로써 

다른 사람들이 단순히 따라오도록

하는 위험이 도사리고 있었다.”

 

대통령이 불참한 때는

러스크 국방장관이나 로버트 케네디 법무장관이 

사회를 보았고,이들 모두는 대통령 대신에 영향을 

미친다는 인상을 주지 않으려고 노력하였다.

결국 위에서 정리한 

네 가지의 새로운 회의 절차와 리더십은 

계속해서 개방적 질문과 토론을 이끌어 냄으로써 

응집력이 강한 수뇌회의 멤버들의 

집단사고(groupthink) 현상을 없애주었다.

 

15명으로 구성된 수뇌회의에서 

모든 사람들은 각 정부기관을 대표한다기 보다는

대통령을 대표하여 자신들의 의사대로 토론에

임하였고, 차관들은 자신의 장관들과

격렬한 토론을 벌이기도 하였으며, 

대통령의 불참은 

모든 사람들의 마음을 열게 하였다.

대통령은 회의 때마다 침묵하는 

차관급과 외부 인사에게 의견제시를 요구하였다.

 

그러나 전임 국무장관으로서 

외부인사로 토론에 참여한 딘 애치슨은

이러한 절차에 따른 수뇌회의가 반복적이고, 

시간낭비라고 주장하고 나중에는

사임하고 말았다. 

그러나 애치슨의 주장과는 달리 

맴버들은 이러한 회의절차 때문에

복잡한 계획을 잘 관리해 나갈 수 있었던 것이다. 

 

 

 

 

이러한 쿠바 미사일 위기시 케네디 행정부의

성공 사례는 동일한 구성원이 있는 조직에서도

관리자가 어떤 의사결정 절차를 밟아 가느냐에 

따라 조직의 성과가 달라질 수 있다는 것이다.

 

케네디 행정부가 피그만 침공을 결정했던 

회의의 구성원과 미사일 위기를 토론하여 

해상봉쇄 결정을 내렸던 구성원의

경험과 전망, 지성적 측면이 

전혀 다를 바가 없는 데도 불구하고

 

문제에 대한 의사결정의 과정이 

달라짐에 따라 실패의 결과에서 

성공의 결과로 바뀔 수 있었다는 데서

우리는 이 사례의 교훈을 찾아야 한다.